肯定的妙处
 
互联网让旧眼光中的世界面目全非。但人的需求和满足本质上并没有变化。比如人需要被肯定。

肯定可以像个靶面一样分为三层，最外层是肯定对方的“拥有物”，例如车子、房子、公事包、办公室等等有形的东西；第二层，是肯定对方所完成的“事件”，例如业绩、陈述、计划、利润等等；最核心、也是最具有激励意味的是，肯定对方的“特质”或“优势”，例如坚毅、热忱、细心、体谅等等。最能激发对方士气的，是能指出对方当时尚不确定自己拥有的特质，这才是领导人可以借助期许，激发他人发挥潜力的主要核心能力。而心理上的满意度是没有办法用数字来代表的。

“人性”与“绩效”就像个跷跷板，短期来讲，可以不平衡，有时会特别重视人性化的管理，有时也会要求员工全力投入冲刺绩效。但是长期看来，它还是必须维持相当的平衡，才能建立起一个体质健康的团队。

对话者：

美国卡内基公司CEOPeterHandal

前任思科中国区总裁杜家滨

台湾全友电脑公司创办人曾宪章

《中国经营报》部分读者

场合：《中国经营报》2007年第三期读者互动营

主题：突破人性的弱点构建高效能企业

读者：我的苦恼：公司的决策经过有部门威信的中层那里后，在员工头脑中变成了弱智的决定。

我是一家100多名员工公司的总经理，我们有一个非常重要的部门——网络部，部门主管是位漂亮能干的女士，有5年以上的工作经验。但有一个问题是，在她任职的这段时间，她的部门员工都非常佩服她，认为她非常有能力，但是在执行公司一些具体的规定时，这个部门做得非常差。这个部门的员工却都认为公司的决定是弱智的。

我很苦恼，怎么样去化解这个矛盾？怎么样留住和管理这样的骨干人才？

曾宪章：私下沟通明确彼此真正的需要

你的问题首先是欠缺沟通。很显然，公司的目标跟她定的目标、跟员工心目中的目标是不一致的。所以才会产生公司对她不满、部属对她满意的结果。

如你所说，也许她心中对公司有点不满意，或者公司对她也有点不满意。这就需要你们能够很清楚地沟通，你要设定根据彼此需要确定的总体目标。

我的建议是，你作为总经理，要跟这位女士进行彼此互信、坦诚的沟通。这种沟通绝对不适合在公司里面正经八百地进行，而可能是需要交心的。到底她的需求是什么，你对她的期望又是什么，在沟通之后，要审定一套奖励、惩罚措施。

读者：我要不要学习韦尔奇的末位淘汰？

我是一家公司的总经理，我们都知道，杰克·韦尔奇在GE公司实行区别考评的时候，每年有10%的员工被末尾淘汰。但真正实行起来的确很需要勇气，因为担心士气、公司文化等等问题，请问末位淘汰制度在哪类企业适合，哪类企业不适合？

PeterHandal：末位淘汰是件可怕的事

卡内基不鼓励这种末位淘汰的方式，因为卡内基认为站在公司的立场是：能够找到对的人，把他训练成一个对的人放在对的职位上，让他能够适才、适任，发挥他的作用。这种断然地排除，所谓的末位10%是一种类似把喉咙割开的感觉，很可怕的事情，很容易造成团队里面不安全的感觉和彼此之间的斗争。如果他不适合这份工作，卡内基会想办法把他调到适合的工作岗位，如果到后来真的不能改善，也必须离开这个职位，但不是用这种很断然的末位淘汰的方式。

杜家滨：想好如何处理末位者

任何一个公司，如果没有最后的10%，你就不会有前面的10%，你要肯定前面的10%，你对后面的10%要怎么处理？

在我以前曾经工作过的惠普、微软、Cisco，哪一家公司出现的员工在最后的10%，首先是找让这个员工担任这个职位的经理回去检讨：为什么把他放在这个职位上？

对于最后10%的员工，在公司里去找他有什么适当的工作。如果硬要留下来，浪费公司的资源，也浪费了这个员工自己的时间。

曾宪章：国内企业的成熟程度决定有时需要下重药

一般来讲，在中国企业的成熟度跟美国有所不同。有些企业有很多弊病，如果不下重药的话很难改善。

读者：用什么办法激励被宠坏的孩子？

我来自于一家杂志社，我们的记者基本上都是80后。很多时候给他们布置任务总是拖到最后，错误也多，给他们加工资也没有改善。在美国用什么样的办法来激励被宠坏的孩子呢？

PeterHandal：让不同年代的人在一个团队工作发现彼此差异的妙处

孩子被宠坏，不仅是中国才有的问题。美国有很多被宠坏了的孩子。这个问题不仅发生在内部，对外部的顾客、供应商，我们也会碰到这个年代的人。

我认为比较好的解决方法是把各种不同年代、不同背景的人放在一个团队来工作。在一个团队里，我们怎么样能够不断愿意接受彼此之间的差异，而且会珍惜、看重这种差异？要看到这种差异对团队带来的贡献是很大的。
 
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