论文文摘：家电企业进入21世纪后，步入竞争与合作的新时代。从以消失竞争对手为目标的对抗性竞争，步入到竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，通过战略联盟以寻求企业竞争优势。本论文通过海尔与三洋的案例研究，探讨家电企业的战略同盟动态形成的过程与原因。为中国企业如何通过战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营，进行探索性的研究。

    关键词：战略联盟  联盟过程  案例研究

问题提出与研究目的

自上世纪80年代以来，跨国公司在全球化经营中普遍运用联盟战略广结伙伴，开展更高层次的竞争与合作。战略联盟作为现代企业从事国际化经营、提升其国际竞争力的一种方式而被广泛地关注。海尔、TCL、康佳等中国家电企业自进入21世纪以来，纷纷采用国际战略同盟的方式，积极开展国际化经营，不断地提高其品牌的世界知名度与国际竞争力。中国家电企业始于上世纪80年代，高速成长于90年代，步入21世纪之后逐步进入成熟期，面临着市场趋向饱和、生产加工能力过剩、市场竞争加剧、盈利水平下降等现状；与此同时，世界家电行业也面临着国际市场饱和的局面。对于世界家电巨头来说，中国市场作为全球市场的重要组成部分，前景十分诱人，大幅度地渗透中国市场成为他们紧迫任务。

2002年前，中国企业的战略联盟即使有些尝试也只是刚刚开始，且联盟形式是多为合资，联盟中的外国企业大多以进入中国市场为目的，合作双方的经营能力不对等、知识多为单向流动。2002年以后中国家电企业与跨国家电巨头开展一系列平等、共享经营资源的合作。比如海尔与三洋、爱立信、台湾声宝集团以共享经营资源，市场为基础而结成战略联盟；TCL集团与松下电器、飞利浦、汤姆逊公司在销售渠道资源共享、关键零部件供应、产品开发与制造等方面结成战略伙伴关系；康佳与韩国三星在PDP器件的供应、新产品开发等方面深度合作（详情参考附录1）。在已结成的国际同盟战略中，最典型的案例首推海尔集团（以下简称、海尔）与日本三洋电机株式会社（以下简称、三洋）。该战略联盟以中日两国市场为基础，互换市场资源，在网络竞争的时代，建立一种新型的竞争与合作的关系，以创造更大的市场。通过双方开发、制造技术以及销售渠道等经营资源的合作与互补，快速实现全球化经营的战略目标。本论文通过海尔与三洋的典型案例研究，探讨家电企业的战略联盟动态形成的过程以及原因，为中国企业如何通过战略联盟提升其国际竞争力、开展国际化经营，进行探索性的研究。

一、文献综述与分析视点

战略联盟公司概念首先由美国DEC公司总裁简 霍普兰德（J.Hoplan）和管理学泰斗罗杰 内格尔司（R.Nigel）[c1] 提出，后来越来越多的实业界人士接受并实践了这个概念。不同学者对战略联盟有不同的理解。库尔盼(Culpan)的定义是：“跨国公司为寻求共同目标签订的各种共同合作的协议，包括许可证协议、合资经营、共同研究开发、共同市场营销、联合和互相贸易协议等。”蒂斯(Teece.D)将战略联盟定义为两个或多个企业为共同目标，将其资源和经营活动进行共享、并做出承诺的由一种协议组成的联合体(Constellation)。约翰逊(Johnson) 和劳伦斯(Laureus)在其“增值伙伴关系”（VAP）的概念中提出了战略联盟的思想。他们认为，企业战略联盟的意义在于通过形成一种合作伙伴关系来获取竞争优势。单个企业完成一系列价值增值活动的其中一部分，这些活动互相叠加就构成了整条“增值链”；每个企业通过缔结联盟调整自身的增值活动以适应链上的其他公司。从而使互补关系的企业之间在联盟中发挥出整合优势。战略联盟普遍使用的定义为两个或两个以上的企业为了实现各自的战略目的，通过公司协议或联合组织等方式，结成一种网络式的联合体，使来自不同国家的企业共担风险、共享资源、获取新知识、开拓新市场。

战略联盟改变了传统的以消灭竞争对手为目标的对抗性竞争，联盟中竞争与合作并行不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，以寻求企业竞争优势。战略联盟的形成是自发的、非强制性的，彼此之间通过协议结合成松散的联合体。联合各方始终保持着本公司经营管理的独立性和完全自主的经营权。

关于战略同盟存在土壤归纳为以下原因：企业联合的互补效应1+1> 2；分担风险并获得规模和范围经济；资源共享，降低成本；组织学习；价值链优势互补；开拓市场；社会网络理论；博弈论（由于市场竞争的不完全性和规模经济的存在，市场竞争变为几家企业集团的博弈，驱动战略联盟的形成）等。关于战略联盟的形式，按联盟发展顺序，归纳为四种形式：价格联盟、产品联盟、知识联盟、顾客联盟。按联盟具体内容分类：技术联盟、生产联盟、营销联盟、合资控股等。

至今为止，国内外研究者运用交易成本理论、社会网络理论、资源理论、知识和组织学习理论和博弈论等理论，诠释战略联盟动因、特征等内容，而对联盟过程的研究却相对较少。比如企业通过战略联盟获得竞争优势，即要关注联盟内客，也应研究联盟过程。与联盟过程相关联的问题是联盟管理，很多学者将战略联盟视为一个静态的组织，实际上结成战略联盟以后的管理，在很大程度上是联盟各方相互作用的动态过程，随着联盟企业的发展阶段不同，呈现不同特点。此外，国外一直重视战略联盟的实证研究，而国内关于战略联盟的研究主要停留在定性研究和较浅层次的描述上，几乎没有对中国企业的国际战略联盟做实证研究。本论文在以往文献研究基础上，以海尔与三洋的战略同盟为研究对象，探讨中日家电企业结成战略联盟的动态形成过程与原因。

二、海尔与三洋的战略同盟

2002年1月8日海尔与三洋在大阪宣布：2个企业成为21世纪战略伙伴关系，其合作内容主要包括4点：第一，三洋充分利用海尔的销售网络，在中国销售三洋品牌产品；第二，在日本大阪，海尔与三洋合资成立“三洋海尔股份有限公司”将帮助海尔冰箱和洗衣机等家电产品进入日本市场；第三，推进双方在生产基地方面的相互合作；第四，扩大三洋零部件向海尔的供应及技术协作。海尔与三洋的合作并没有被限制在某个领域，而是把各自作为自己的战略伙伴，围绕着怎样为消费者提供满意产品而展开竞争与合作。消息宣布后，在日本各界引起强烈反响。日本最大的电视台NHK当晚播发了这个消息，并评价道：“海尔与三洋合作必将对日本其它家电厂家今后的战略决策带来重大影响”。日本《朝日新闻》2002年1月9日头版头条报道了海尔三洋合作的消息并指出“这种对等合作在日本来说是第一次！。”

1．结成联盟的动机与原因

三洋选择海尔成为21世纪战略合作伙伴，可以追溯到2000年。当时三洋董事长井植敏在中东阿联酋迪拜市，到处看到海尔产品与广告，他感到十分惊讶，第一次感受到来自中国企业的竞争压力。以后在美国市场，海尔小型冰箱通过与日本产品竞争，不断提升市场占有率，高达30%左右。井植敏开始感到“海尔令人可怕”。2001年9月，井植敏第一次访问青岛海尔工业园，有4点让他感触颇深：第一，海尔厂房面积是三洋工厂的4倍，海尔冰箱产能相当于日本7大家电企业冰箱产能之后的60%。第二，工厂生产设备非常先进、整齐排列着，这在经济不景气而投资谨慎的日本已见不到。比如海尔模具工厂，世界一流供应商的最先进机器设备在那里满负荷运转。第三，产品开发与设计能力。海尔设计部门技术人员熟练地运用着最先进的三维CAD技术从事产品设计，一点也不逊色于日本企业。此外，海尔拥有世界最先进的模具加工工厂，且模具厂生产的模具60%供海尔内部使用，40%对外主要销售给各汽车制造厂商。汽车厂商对模具制造的质量要求尤为严格的。另，海尔模具厂的交货期是日本的一半，而价格仅日本同类产品的四分之一。第四，海尔不仅很好地掌握生产机械加工技能，还拥有很高的管理能力。每个人的工作状态类似60年代的日本。但工作现场的墙壁，不仅贴出了“本月最佳员工”的名字与照片，同时还贴出了“本月最差员工”的名字，公开地对员工评价，这点在日本企业管理中看不到。井植敏感叹说“爱护员工这一点，海尔与三洋相似，然而海尔不是娇宠而是严格要求来体现，确实非常厉害”。他参观海尔工业园后马上邀请张瑞敏访问日本三洋。1个多月后，张瑞敏飞到日本大阪。2个企业的高层领导再次交流，于2002年1月签订战略同盟的协议。

（1）       三洋选择海尔的原因

三洋从1983年进入中国市场，投资建厂，一直把中国定位于“工厂与加工”的战略地位，即利用中国廉价劳动力，加工产品出口到欧美等国家与地区。到2002年为止三洋，在华有41家合资公司与独资公司。他们各自控制独立的销售网络和服务体系，虽经营三洋品牌，但资源不能共享，优势不能互补。面对高速成长的中国市场，拥有品牌与开发制造优势的三洋，其销售业绩却徘徊不前。三洋迫切需要重新审视中国市场的重要性，并反思对中投资战略以及国际化经营的思路。

第一，三洋品牌与销售渠道整合的困惑

三洋产品在中国的市场销售与所有跨国家电企业一样，面临品牌优势不突出、销售业绩不佳的困惑。销售“硬件”是渠道，而中国流通领域长期未得到开放，业态发展缓慢，基本上没有覆盖全国的大型零售企业，中国市场渠道形态正处于从制造企业自建销售渠道过渡到向社会专业渠道的阶段。制造企业的自建渠道仍占主导地位，尤其在中国二、三级市场更为明显。一般来说，外国企业的大部分品牌的渠道覆盖仅局限在大中城市，二、三级市场的覆盖率很低。由于跨国企业对中国的市场环境适应比较慢，缺乏有针对性的渠道建设与管理，所以中国家电市场的销售渠道制约着所有跨国家电企业在中国市场的发展。

海尔是中国家电市场最强大的品牌，其价值超过400亿元，同时也拥有覆盖全中国市场的销售网络，42个海尔工贸公司，9000多个销售据点，12000个售后服务网点。支持网络的背后是BBP（电子采购）、BPR（企业内部流程优化再造）、DRP（分销物流）、CRM（客户管理系统）组成的快速采购、制造、客户管理系统，它们有机的链接，构成完整的信息流、资金流与物流，三流合一的电子商务系统。 三洋正是看中了海尔覆盖全国的销售网络与营销能力而决定与其携手，结成战略同盟。

第二，关键零部件的供给

海尔品牌的冰箱市场占有率处于世界第一，洗衣机与空调的生产占有率处于世界前五位。海尔从事冰箱、洗衣机、空调等白色家电的组装而不生产零部件， 外购比率高达90%。此外，海尔从1997年开始进入彩电、手机、计算机等电子领域并准备大力发展电子产业。因此，海尔每年需要面向全球企业，大量地采购白色家电与电子产品的零部件。而三洋在许多电子元器件等零部件生产处于世界领先水平，三洋通过与海尔结成战略联盟，把他的优势产品（零部件）供应给海尔，成为最大供应商。井植敏说：“通过海尔的（资源），完成1000亿日元的销售额，（对三洋来说）并非天方夜谭”。 

第三，海尔的产品设计与开发能力、生产规模

海尔的冰箱与洗衣机、空调等产品进入世界前5位。技术人员能熟练地运用最新的三维CAD技术从事产品设计，拥有世界上最先进模具加工工厂，而且模具制造的交货期比日本同类企业短一半，价格却是日本同类企业的四分之一。

（2）       海尔选择三洋的原因

第一，海尔的梦想与国际化经营战略

回顾海尔高速成长的20年历程，他们始终围绕一个梦想——成为世界品牌而努力。海尔从1998年开始进入国际化经营阶段，采取先难后易的战术 ，已经在欧洲与北美市场站稳，只剩下日本市场还没有进入。日本是世界家电强国，对产品要求异常苛刻，同时又由于文化等原因，非日本家电产品很难被该国消费者接受。张瑞敏表示：“单枪匹马进入日本市场比较困难”。而海尔通过与三洋合作，有利于迅速进入日本市场，获得市场亲和力。日本市场是全球家电市场中最难啃的一块骨头，海尔人认为其品牌一旦被日本消费者认可，定能在世界通用，海尔产品可以在世界流通。借助三洋的资源进入日本市场，实现海尔国际化战略，创世界品牌是海尔选择日本企业的最初动机。

第二，世界领先技术——三洋的关键零部件

三洋在手机电池、计算机电池、数码技术、抢拍速度、TFT液晶等电子技术处于世界领先水平，比如三洋的手机电池，待机时间世界之最。海尔发展手机，笔记本电脑，等离子彩电等电子产品离不开手机电池、TFT液晶显示屏等关键零部件的支持。海尔生产冰箱、洗衣机等产品时，需要外购冰箱压缩机、洗衣机马达与调控器等零部件，而三洋在冰箱压缩机、调控器等零部件方面具有比较优势。

第三，三洋的销售渠道以及熟悉日本市场

海尔产品进入日本市场要有销售渠道的支持，在日本自建海尔销售渠道需要大量资金且风险太多。通过与三洋结成战略同盟可以，（1）借用三洋的销售渠道，在日本销售海尔产品。（2）通过三洋的牵线搭桥，海尔产品进入日本大型连锁店（JMS 、Jasko 、伊藤商社），量贩店（Ymada山田、kozima小岛、Best电器等）、照相机店（yodohanbasi照相机、big 照相机）等。

2．战略同盟的过程

（1）       合资成立三洋海尔股份公司

2002年1月，海尔与三洋正式签约，达成合作计划之后，同年2月在大阪成立合资公司“三洋海尔股份公司”（以下，三洋海尔），三洋占60%股份，海尔占40%股份。主要帮助海尔产品开拓日本市场以及在日本市场为海尔产品的配套采购零部件。目前公司有23人左右，其中22人来自于三洋，为日本人；1人来自于海尔。

（2）       海尔洗衣机等产品进入日本市场

首次，三洋为海尔贴牌生产8万台滚筒洗衣机，先进入日本市场。03年8月，海尔与三洋一起开发面向日本市场的滚筒洗衣干衣机。海尔的滚筒洗衣机和波轮洗衣机正式进入日本市场之后，还有冰箱与有其他产品。目前海尔洗衣机已进入日本大连锁商场，在日本秋叶原等商场位居前列。2003年1－7月海尔洗衣机在日本的销量已超过去年全年的17%，1－7月的销售额已超过去年全年的43%。2003年10月起，三洋海尔开始销售由海尔负责结构设计和产品制造的“个人洗衣吧”（烘干型滚筒式洗衣机）。目前超过10家的批发商发售该产品，准备扩大到15家。

（3）三洋为海尔提供售后服务

提到中国产品“价廉质次”的印象总是在日本人心中挥之不去。就象过去日本产品在美国的遭遇一样。因此，海尔在日本市场的目的就是要尽快提高产品知名度，创出自己的名牌。海尔的产品销往日本三洋的专卖店和日本大型连锁店，为了不影响海尔品牌创立，又能赢得日本消费者的信赖，三洋为海尔产品提供全方位售后服务的配合，以让日本消费者放心。

（4）在银座点亮灯箱广告

海尔灯箱广告牌于2003年8月20日耸立在日本东京银座4丁目。东京银座寸土寸金，每平方米价值约1500万日元，是世界所有品牌都梦想立足的地方。在日本创中国品牌与日本市场的巨大潜力是吸引海尔付出巨额广告费的动力。日本东京、法国巴黎、美国纽约时代广场、香港铜锣湾被认为是世界四大黄金广告地段，海尔已在日本东京和法国巴黎最有价值的地段竖起了海尔广告。

（5）三洋在中国的行动

海尔家电产品在日本市场“一路好走”的同时，三洋电池在海尔销售网络的推进下，在中国市场上取得了不俗业绩。此外，2003年12月，青岛海尔工业园的一条全新滚筒洗衣机生产线建成，其产能达到15万台，专为三洋贴牌生产。三洋利用海尔的渠道在中国市场，销售这些洗衣机。井植敏多次表示，“三洋产品要通过海尔强大的销售渠道，进一步拓展三洋在中国的事业”。此外，2002年12月在青岛（黄岛）海尔工业园内，创建了三洋冰箱压缩机工厂，为海尔冰箱配套。

（6）与韩国三星共创亚洲标准

90年代，在移动电话、电脑等领域，一直是以欧美企业为中心制定“行业标准”，日本企业委身其下。在“网络家电”领域，三洋、海尔以及三星电子进行通力合作，共建亚洲标准。三家公司于2003年7月在中国上海建立了筹备中心，开发大屏幕液晶背投彩电为中心的网络家电，并统一其标准。

3．联盟基础

（1）高层领导的共同经营理念

追溯历史三洋与海尔并未有多少交流，海尔老员工只记得早年，厂里进过一些三洋的小配件。而三洋意识到海尔的竞争力，是在2000年，井植敏在中东到处看到海尔产品与广告。三洋与海尔在最短时间结成战略联盟的真正的原因，是2个企业高层领导者的一拍即合。据井植敏说，2001年9月25日第一次访问海尔后，感觉到与张瑞敏有着共同的世界观和价值观”。随后张瑞敏对日本三洋回访时，两位领导者陆续进行了十几个小时的交流。在交流中，双方对彼此的企业哲学非常赞同，尤其对所谓企业就是满足消费者需求这一理念，看法惊人一致。

海尔的文化核心是创新，用创新的产品全力满足消费者的需求，并以不断创新精神和令客户意想不到的速度，迅速满足客户对产品的改进意见，在消费者心中获得极高的美誉度。

三洋口号是“热爱地球和人类”，将人类生活的“舒适”、“温暖”、“美好”作为企业发展的远大理想。三洋是指太平洋、大西洋、印度洋，包含了三洋将以人类、技术、服务等三根支柱为依托，三大洋相连的全世界人民共同发展的寓意。三洋把“共存”作为21世纪发展的核心，其中包括“经济发展与地球环境的共存”、“与世界各国的共存”、“企业与劳动者的共存”。 

井植敏说：“我与张瑞敏谈了好几次日本市场的特点。他也非常认可在极其重视产品质量的日本市场，廉价销售产品等于降低知名度这一看法。因此，双方的战略很快统一起来了。”进入日本市场的海尔产品将价格设定在与日本产品不相上下的程度，只便宜数千日元，即使暂时销量不佳也要把战略重点置于构筑品牌知名度上。

（2）共享资源、优势互补

包括三洋在内所有在华的跨国家电企业最大竞争优势是技术与产品开发，销售渠道是其软肋。而海尔、TCL等中国家电企业正好相反，竞争优势主要是覆盖全国，渗透一、二、三级城市的销售网络与售后服务。长期以来，跨国家电企业大多将国内一级城市作为营销主战场，二、三级及农村市场只能通过代理商运作。他们也承认，渗透中国二、三级市场显得“力不从心”。 一方握有技术（包括零部件开发技术），另一方拥有销售网络，这构成了中外家电企业联合的基础。三洋在零部件供应与产品开发方面具有比较优势；海尔在生产规模、营销网络等方面具有优势，资源互补，互相需求构成海尔与三洋合作的基础。

（3）组织学习

海尔的管理模式对三洋形成了冲击。首先，海尔“马上行动”的标语也出现在三洋。三洋井植敏认为：所谓马上行动就是致力于一件事情时，用走路的速度，而不是骑马速度，就不可能在世界竞争中取胜。比如在日本企业管理目标和计划以半年为时间单位，定出一年目标，再按计划执行。而海尔以一个月作为单位进行目标管理，颇有一种速度感。以外，海尔实行“合同工”制，即由员工个人对公司市场贡献与获得报酬直接关联。这点给井植敏带来了冲击，开始在三洋废除固定年薪制和定期升迁制度。三洋通过与海尔的合作，学习海尔迅速反映，马上行动的作风，改革企业内部组织与人员管理。而海尔通过与三洋合作学习日本企业的产品开发、生产工艺等。

三、案例分析与研究启示

通过海尔与三洋的案例，发现以下事实：1、价值链的优势互补。海尔与三洋在产品开发、制造、营销等增值链各个环节更多是互补关系，通过联盟有利于发挥出整合优势。2、来自高层领导的力量与人缘。海尔与三洋迅速结成战略联盟，很大程度上是2个企业高层领导的一拍即合。他们对市场与消费者的需求、企业概念等看法相通，有相似的价值观与经营理念。3、市场利益驱动。海尔通过与三洋的合作，有利于海尔产品进入日本市场，提高海尔的世界品牌知名度；三洋为海尔产品提供全方位售后服务，有利于日本消费者放心地购买海尔产品；合作2年多时间里，海尔产品在日本市场占有率倍数增长。另一方面，三洋反思其在华投资经营战略，想通过与海尔合作成为最大供应商；借助海尔的营销渠道与售后服务网点，扩大三洋在华销售能力；学习中国企业迅速对应市场的管理机制。4、重视联盟过程与管理。海尔总裁杨绵绵兼三洋海尔股份公司的副总裁，对联盟过程与管理亲历亲为。井植敏更是对与海尔合作高度重视，通过各种方式强调三洋与海尔合作的战略意图。    

海尔与三洋的案例研究给中国企业的有2点启示：第一，要明确与跨国企业结成战略同盟的战略目的，战略同盟的目的要与企业自身发展目标相一致。海尔与三洋的合作表面上是为把海尔产品卖到世界家电强国－日本，实际上是通过卖产品到日本，来提升海尔的国际品牌知名度。创建世界品牌是海尔一贯的梦想，与三洋合作是实现其目标的一个关键步骤。第二，战略同盟是中国企业国际化经营，提升国际竞争力的重要方式，但能否与跨国企业结成战略同盟（平等的），取决于本企业是否拥有独特、有吸引力的经营资源。第三，结成联盟只是良好的开始，要取得市场绩效，更需要重视对联盟过程与管理工作。中国企业与日本企业平等合作，结成战略联盟，是新生事物。他们的合作给企业双方乃至于中国企业与日本企业带来那些深层影响？在他们结盟过程中，又如何对联盟不同阶段，进行不同联盟管理将作为今后课题而追踪研究。

附录1  中国家电企业的国际战略同盟的部分文献

海尔

1999年9月26日 ，海尔集团制冷产品本部与世界著名跨国公司美国的DOW、MOTOROLA及巴西的EM BRACO在青岛结成面向21世纪的技术联盟。

2001年8月，海尔与爱立信结成战略联盟,共同开发蓝牙网络家电产品。国产家电与蓝牙技术的结合，将有力地提高中国家电产品的国际竞争力。

2002年1月18日 ，海尔集团与三洋公司合资成立一个新公司--“三洋海尔股份公司”，

2002年2月20日 ，海尔与台湾最大家电集团——声宝（SAMPO）在香港宣布达成全方位合作。首先在市场渠道方面进行合作，今后将扩大到代工制造领域，分别就双方所各具优势资源进行家电产品、IT信息产品、通讯产品与关键零组件全方位合作，以开拓全球市场。

TCL

2002年4月9日，松下电器宣布与TCL集团在家电领域开始进行一揽子合作谈判，充分利用TCL的销售网络，在中国销售松下产品，松下则扩大供应主要零部件给TCL及技术协作等。松下电器在家电领域拥有的先进技术、产品开发能力和TCL在中国的生产、销售能力相结合，实现“双赢”。

2002年8月21日 ，飞利浦获取利用TCL 在中国国内指定省份的销售渠道资源。对于飞利浦来说, 相当于低成本扩张了销售网络 ,TCL 则提高了自己销售渠道的使用效率。

2003年11月4日 ，与全球第四大消费类电子供应商汤姆逊公司正式在广州签订协议，重组双方的彩电和DVD业务，组建TCL—汤姆逊电子公司。这是我国家电类企业首次兼并世界500强公司的主流业务。汤姆逊在欧洲、美洲占有较大市场份额，TCL则拥有强大的生产能力和遍布全中国的销售网络，通过强强联手，TCL提高了彩电高端技术，获得了进入欧美市场的新途径；汤姆逊则提高了产能，直接进入中国市场，完成了全球产业链的完整布局。

康佳

2002年9月10月，　康佳集团与三星公司的合作,其主要内容包括:三星在PDP器件的供应方面优先保证康佳的需要,同时在生产制造以及新机型的开发方面双方进行深度合作,确保以最快的速度在中国市场推出高质量的PDP电视。

参考文献：

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    Reilly, Bernard J., DiAngelo, Joseph A., Jr.. Business Economics. Washington:  Jan 1987. Vol. 22, Iss. 1;  pg. 26, 5 pgs

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[3]  Small Firm Internationalization and Business Strategy：An Exploratory Study of 'Knowledge-intensive' and 'Traditional' Manufacturing Firms in the UK

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[6] 李维安 《竞争力整合与活力企业再造》 《南开管理评论》 2001年03期

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