沃尔玛内幕

引语：如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题，那么我们是没有真正读懂沃尔玛，同时这也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果。

两年前，身价数十亿元的国内某知名连锁企业的前CEO看到了一篇关于沃尔玛的文章，他让公司的管理人员复印给大家在公司的管理会议上进行讨论。在管理会议上他总结了三点：第一，沃尔玛的“成本意识”和控制成本的能力（员工低薪、节约每一份开支等）；第二，沃尔玛先进的IT、物流系统；第三，如何不遗余力、不计成本地对员工进行培训。他号召公司的全体管理人员学习沃尔玛的这三种精神。

两年后，沃尔玛的各种管理理念和意识已经深深地渗透到这家公司，同时这家仅仅四年的公司已经成为该行业中最知名、经营业绩最好的连锁企业，企业也即将在十月份登陆美国纳斯达克。

这是发生在笔者身边的学习沃尔玛的故事，故事中企业取得非常成功的例子。如果问这家公司向沃尔玛学到了什么？不难总结的是，基于企业文化基础上不断降低企业运营的系统成本，不计成本地对员工进行培训。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作，提高工作效率，从而取得良好的经营业绩。

这些似乎和“沃尔玛低薪对待员工”、“沃尔玛压榨供应商”、“沃尔玛不建工会”这样的负面形象并不吻合。

如果我们能够理解沃尔玛这样一个零售帝国的商业底线的话，我们也就能够理解这个问题了。“一定要百分之百正派行事”是沃尔玛企业文化中最重要的理念。实际上，沃尔玛的低薪、对工会的抵制等行为是基于利用高代价的培训，维持人力成本和生产率之间的平衡这样一个基础的。

如果我们理解了这一点，我们也就不难理解早在1987年，《时代周刊》的报道中就谈到，山姆·沃尔顿善待员工和削减成本的本领，使得沃尔玛成为零售业成长最快、影响力最大的一股力量。沃尔玛的三大基本信仰--尊重个人、服务顾客和追求卓越，把个人放在了首位。山姆·沃尔顿的逻辑很简单，如果你想要店里的员工照顾好顾客，你要先确保照顾好店里的员工。实际上，为了防止工会的进入，沃尔玛提出了保证员工享受到公平待遇。为基层员工提供营利分红计划，而不是让主管独享，一般员工也能够投资购买公司股票，并分享公司利润。这种做法让以工时计薪的员工获得价值相当可观的股票，工会很难与这种实质利益竞争。

沃尔玛的低薪和对员工成本的控制已经成为了一种诟病。但如果你从这家公司的文化去发掘的话，那么你就能够找到中国的零售企业和以成本为领先的企业应该向它学习的逻辑。沃尔玛亚洲区总裁钟浩威每次出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。他有一个习惯，喜欢在乘机时问邻座乘客的机票价格，如果发现比他购买的机票便宜，公司的相关人员就肯定会因此受到质询。沃尔玛的采购经理出差只能住便宜的招待所，沃尔玛的一个经理去美国总部开会，被安排住在一所大学因暑期而空置起来的学生宿舍里。但在他们认为该花的钱上，沃尔玛表现极为慷慨，有些做派甚至有点儿让人难以置信。沃尔玛在IT上的大投入是全世界闻名的，号称拥有仅次于美国国防部的复杂信息系统。其每年在培训上投入的成本也是全世界培训费用投入最多的公司。沃尔玛所做的这一切都是为了降低系统成本，而中国企业所谓的节约成本，更多的是简单地降低成本。

如果说我们目前看到的都是一些沃尔玛的负面报道和具有争议的话题，那么我们是没有真正读懂沃尔玛，同时也是沃尔玛长期拒绝和媒体接触的恶果（直到2002年才有一些改观）。

在沃尔玛所做的一项调查中显示，大多数人这么看待沃尔玛：沃尔玛都是些兼职人员（事实上2/3是专职）；支付最低薪酬（事实上，所有员工待遇都高于当地最低薪酬，在当地具有竞争力）；无任何福利（有福利）；工作无前途（事实上，70%的经理都是从计时工开始）。

沃尔玛正在努力改善企业的名声，它必须加强宣传，增进大众对它的了解，尤其是对它的员工和工作的了解。

沃尔玛：跨半径的艰难一跃

引语：沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，比如在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。如今回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。

刚刚度过二十岁的中国企业已经有了一种抢滩国际市场的“冲动”,全球零售巨人沃尔玛百货公司也在其二十多岁的时候开始了国际化的征程。然而即使是沃尔玛，在跨越现有经营半径后，竞争优势也大打折扣，日前沃尔玛刚退出南韩市场，究其原因，不够本土化仍是关键之一，回顾沃尔玛在国际市场的得失，对于急欲国际化的中国企业有不小的借鉴意义。

得失参半的跨半径品牌运作

1991年山姆和罗伯森一起到墨西哥，视察公司第一家国际商店的地点。这家山姆俱乐部稍后在当年开业。这是山姆·沃尔玛第一次参与国际商店的实践。
对于美国公司来说，到海外发展业务存在很大的挑战和风险。除了麦当劳、肯德基和必胜客等少数快餐连锁店外，没有一家有分量的美国零售业者成功打入国际市场。在美国国内，他们拥有采购势力、商誉和庞大的规模带来的成本效益，可是这些能力很难输出到国外。
向海外发展，不仅面临着物流、运输之类的技术限制，也必须设法把企业文化融入国际业务。当然移植文化是沃尔玛在国际化征程过程中出现的最大问题。
在阿根廷，顾客潮汹涌，使货架之间的走道显得太窄；肉品部没有当地最喜欢的一些肉食；首饰部则看不到当地流行的金饰。在墨西哥，沃尔玛百货出售的网球在高海拔地区蹦不起来；商店开辟了宽大的停车场，却发现顾客都乘公交车上门。后来公司解决了网球问题，并推出往返公交车，顾客可以在商店门口下车。墨西哥曾为沃尔玛百货惹出特别多的麻烦。当地分公司一度决定不需要沃尔玛百货最重要的天天平价政策，也就是所有货品全部以折扣价出售，而不只是对几种产品打折，分公司擅自做了主张，背离了总公司的方针。
沃尔玛开始朝海外扩张时，总有一股浓得化不开的“洋味”，和当地的文化格格不入。比方说，在全民疯足球的巴西，沃尔玛大力促销高尔夫球杆；在天气炎热的墨西哥，沃尔玛积极推销溜冰鞋；在民风拘谨严肃的德国，沃尔玛店员笑脸迎人以示亲切，却让顾客怀疑是否有挑逗之嫌。

沃尔玛跨半径经营五大难题

沃尔玛企图在全世界复制其在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡失败。这里第一个问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。

同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。在德国、印尼、韩国、中国，沃尔玛的经营都未能达到预期目标。

第二，沃尔玛在经营战略上本地化还存在问题，公司完全由外国人管理，难以准确掌握市场形势，就连一些非常细小的事情都要请示本部之后才能作出决定。比如在韩国，韩国本土超市由卖场内的核心经营者直接作出决定，这就使得本土超市在决策速度上更胜一筹。而像三星特易购和costco等都是任用韩国人经营，因此各卖场的年营业额高达千亿韩元以上，并不亚于韩国本土超市。

第三，以沃尔玛韩国店为例，没能与韩国的合作伙伴建立良好关系，也是受挫的一大原因。本土超市则占据“地利”和“人和”优势，在供货环节上拥有大量优秀而稳定的供应伙伴。

第四，沃尔玛的物流管理系统优势没有发挥出来，比如在中国，高速公路的发展水平还比较低，使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施，沃尔玛的配送中心在中国只有深圳和天津两家，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。所有的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，如果运费就5个百分点，那根本没有赢利了。如果省掉这5个百分点就要当地采购，当地采购又需要一定时间来建立采购体系。

第五，IT信息系统优势并没有良好地发挥。沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。一些国家的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥，因为一些国家的供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在这些国家也无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在一些市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在美国那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在一些市场低价政策的实施。