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◆金秋十月

◆国内著名人力资源专家、3E薪资设计创始人张守春

◆盛邀国内HR精英

◆相约厦门,共赴盛宴!

 

《3E薪资设计与管理》(公开课)

 

【主办单位】：张守春工作室（北京美克拜特人力资源管理咨询公司）

【协办单位】：厦门清华启迪教育培训中心

【举办时间】：2007年10月25--26日（周四、五） 08：30报到  09：00—17：00培训

【举办地点】：厦门华夏大酒店八层会议厅

【参会费用】：1680元/人（含培训费、资料费、午餐费,）。三人以上参加可享受九折优惠；

【增值服务】：“3E薪资设计软件”（一次注册）与测评要素两套

【报名电话】：厦门  0592— 2087646  15959220529   0592-2193382（传真）

【联 系 人】：黄老师

 

【研修对象】：渴望规范人力资源管理的人力资源总监、经理；薪资福利经理、专员；企业总经理、高层经理等。

    1、课程第一天提供学员以“3E薪酬设计软件正版”进行练习，并注册安装一次，需要自带电脑。提供测评要素两套。

2、建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合企业自身实际情况的新的薪酬体系。

【本课程学习目标】

--全面了解年度薪资、奖金体系设计的常用方法

--掌握3E薪资体系设计的思路与操作流程

--了解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评

--通过现场模拟，掌握薪资体系设计的技能

--系统掌握其他种类的薪资福利体系设计方法

【课程内容】：

第一部分付薪哲学                  

  薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？

  什么是全面薪酬管理，如何有效、长期地激励员工

  薪酬工资和福利的本质区别是什么，设计目的有什么不同

  薪酬体系设计的最大着力点是什么，公平还是激励？

  如何科学发挥薪酬的激励作用

  如何设计全年度薪资体系与政策

  如何改革薪资结构以获得企业竞争优势

第二部分 3E薪资设计理念

  三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响

  什么是3E，3E薪酬体系设计的基本思路是什么

  如何理解外部竞争性，常见的误解和错误

  公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定

  衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题

  如何引导企业内的岗位测评

第三部分 内部均衡性，岗位测评

  四种衡量岗位价值方法

  内部均衡的世界知名的公式是什么

  选择岗位测评要素的三个原则是什么

  测评前，选择关键岗位的三个原则是什么

  点值法（point-factor）岗位测评要素举例

  提供常见的30个岗位测评要素

  岗位测评的六个步骤是什么

  如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确

  职位分级工作如何作，什么是职级图（Grading Matrix）

  岗位测评及职级图设计演练（半个小时）

  职级图在招聘、晋升核定工资中的用途

  岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误

  岗位测评注意事项和常见问题

第四部分 企业薪酬体系设计

  a．工资级别设计

    一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定

    两级工资的级差的计算公式是什么

    根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义

    两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么

    假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正

    职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系

    如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义

  b．市场薪资调查

    如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定

    影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素

    如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念

    如何把企业的薪资水平与市场曲线相比

    领先、滞后政策分别是什么意思，在薪资设计中如何考虑使用领先、滞后政策

    如何理解和解决新老员工工资的矛盾冲突

    如何定期根据市场水平更新薪资曲线

  c．薪酬体系设计 （用计算机演练一个小时，建议携带企业自身的实际工资数据，将现场指导学员设计出符合与业自身实际情况的新的薪酬体系）

    薪酬体系的构成，固定收入、变动收入的设计方法与常见错误

    3E理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用

    与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“3E”理念显著的优势和共性各是什么

    企业薪酬体系常见错误——1、割裂的内部不平衡的薪酬体系与虚假的岗位工资体系

    企业薪酬体系常见错误——2、企业的基本薪酬体系与岗位价值联系不大，工资体系更多是与行政级别和资历     挂钩。

    企业薪酬体系常见错误——3、岗位工资简单直接地与岗位内部价值挂钩（所谓岗位系数），而忽视外部均衡

    薪酬体系发展的六大趋势

    福利和股票期权

    销售人员固定、变动收入概谈

第五部分 薪资管理

  a．定薪

    如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪

    招聘时“薪资谈判”（侃价）的三招

    如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水

    如何为调动的人员定薪

    如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突

    解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法

    解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法

  b．调薪

    如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴尬被动局面

    薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）

    如果老板问你，我们的实际薪资水平到哪儿了，你如何回答？如何利用CR来标识薪资水平。

    如何使用CR来进行年度调薪

    给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化

    年度调薪矩阵的设计

如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高

    如何理解和确定年度调薪的百分比

    调薪会增加成本吗？如何正确说服总经理理解调薪对成本的影响，并且批准调薪计划；

    晋升的情况下如何调薪，降职呢